這篇文章旨在為那些不明所以，就被投資人放鴿子的創業者提供一些預警信號（盡管VC現在的決策流程越來越透明化）。希望這份清單能夠對你有所幫助，但也建議在看待本文時要留有一定的余地，正如我*喜歡的一位年輕VC所說：“即使到了*后時刻，投資人還是能找到各種理由取消交易，畢竟不管交易走到了哪一步，打動VC入場的都是項目的團隊與前景。數字指標固然重要，但是執行過程更為重要。畢竟所有的規則都會有例外。”

產品相關的“投資禁忌”

“產品尚不夠驚艷的公司”——當一個創始人說公司需要設計師時，這就意味著危險信號即將出現。許多知名投資人都引用過這樣一句話：“對于一款偉大的產品來說，用戶體驗從產品誕生的一剎那就已經留下了基因。”雖然這是一個較為流行的觀點，大多數VC還是會與你進行一個全局性的探討，主要圍繞你的產品、未來決策的過程和路徑展開。在盛行快速迭代的今天，創業者推出一個沒有太多特色的*簡化產品也可以，但是如果想拿到融資，Demo產品所蘊含的深度思考、可執行性及想象中的未來則十分重要。

“中立或消極的客戶電話”——投資人會在DD階段與你的客戶交流。如果你覺得有什么問題會在客戶電話中顯現出來，*好先跟投資人打好預防針。投資人有了這樣的心理準備，這些問題就會顯得不那么嚴重，他們也不會認為你是不誠實的人。

“不與客戶溝通”——許多早期投資人都會詢問你與客戶交流的頻率。與消費者間建立起持續的反饋閉環體系，從項目開始的*天就十分重要，其中包括了客戶電話和電子郵件溝通等等。如果你無法清晰自信地向投資人闡釋所收到消費者反饋、無法講明溝通的頻率或者保持溝通的消費者數量的話，這意味著危險信號即將出現。因為要做出一款好產品，客戶反饋是必不可少的。

市場相關的“投資禁忌”

當創業者說“我們根本不存在競爭”時——這是目前為止投資人來信投票*多的一個危險信號。 VC們希望看到的是創業者不僅針對直接競爭有所了解，同時也對潛在的代替品進行過認真的思考。人的時間和金錢都是有限的，所以你在做的事情，其實是將消費者原本花費在其他地方的時間、金錢，轉移到你的項目上。因此，認真思考這一問題是你的主要工作，同時對所對面臨的競爭有一個詳盡的了解通常也會很有用。正如前文所說，投資者通常都會開展盡職調查，所以不論如何他們*終都會對你所面臨的競爭情況有所了解。你在這方面提供越多的幫助，他們的盡職調查就能開展得更加順利、高效。你應對自己的產品有著極為清晰的認識，同時也要清楚地知道怎樣才能找到適合該產品的市場定位。

本領域已經存在相當的市場規模——Benchmark的合伙人Matt Cohler（曾主導投資了Dropbox、Quora和Instagram）說道：“下面的話可能聽起來有些違反直覺。其實相比起從零開始開拓一個新領域并逐步擴展、占據領導地位，試圖從已經存在相當規模的領域中打出一片天要難得多。Facebook、Uber、甚至谷歌（在網絡搜索廣告市場方面）都是這一觀點的有力明證。”

不切實際的估值期待——當未上市公司的估值與二級市場的同類型公司價格之間存在巨大的脫節，或當某同類型企業在二級市場的市值僅是年收入的4倍，而創業公司創始人卻想要收入40倍的估值時，可能說愿意“接盤”的投資人肯定寥寥無幾了。如果你不相信還有這樣異想天開的初創公司，去投資圈四處打聽一下就好了。

指標相關的“投資禁忌”

極高的資金消耗率——Bill Gurley（Benchmark的另一位資深合伙人，主導了對Snapchat、Twitter和Uber的投資）曾多次公開說過這樣的話：“資金消耗率和估值不同，后者尚可修改，前者則無法變更。”公司創始人必須要仔細考慮自己的資金消耗問題，同時要能夠解釋清楚每一塊錢的用途和原因。資本效率低下會讓投資者失去投資意愿，相反，一個為了公司未來不惜自己出錢的創始人，則會讓投資人更感興趣。

消費者終身價值（LTV）與獲客成本（CAC）之比——大部分VC認為，這個比值應該在4-5倍之間，3倍也可以接受，但由于許多業務大多存在固定成本，在收入幾億美元的情況下如果把這部分算入的話，該倍數就會迅速下降到1.5-2倍。這一比值是經驗之談，極具說服力，可以將它用作參考基準。

假如收入增長緩慢，速度低于30%，且其他刺激增長的因素都在融資后才出現的話——VC們見過很多這種情況。創始人通常會說“只要合作達成，我們的增長率就會翻多少番”或者“一旦該渠道啟用，獲客成本就會下降多少多少。”但這些事情往往不按我們的意愿或計劃發展，很多VC都將這樣言論或者緩慢的增長視作危險信號之一。

所有公司業務都來自單一客戶——如果該客戶離開了怎么辦？雖然二八定律眾人皆知，但隨著一家公司成長得越來越大，VC就越不希望看到其收入僅僅來自有限的幾個客戶。當然規律總有例外，這種情況在種子輪公司尤其常見，但相當部分的A輪或A輪后投資人，會將這個問題提出來。

主要從付費補貼營銷中創造需求——很多人沒有意識到的是，如今的許多*2C企業早期依靠的幾乎都是自然增長。 Matt Cohler表示：“通過直接付費廣告獲得的用戶或消費者的質量往往比自然獲得的要低下，并且隨著公司規模日益增大，這種方式的難度會增大、競爭也會更加激烈——總而言之不是打基礎的好辦法。從投資的角度來看，它也無法證明你的產品有多大的市場需求。”*好的公司會想辦法打造出人們忍不住同他人分享討論的絕佳產品。沒有什么比口口相傳更能促進業務增長了，因為付費本身充滿風險而且競爭激烈，尤其是你的公司還沒有達到一定體量前。

如果指標中沒有什么閃光點——有些投資人并沒有什么硬性要求，但投資人們都表示，如果一家公司沒有任何引人注目之處通常就會被直接淘汰。這意味著VC們都想看到你的公司有那么點過人之處（比如，雖然業務上的其他方面尚不夠好，但至少獲客成本真的很低），因為在這個基礎上他們就會認為你至少能夠改善現狀，但如果你的公司沒有任何優勢，投資人就會質疑你是否擁有把事情做好的能力。

如果消費者問及你公司在分銷層面的顯著優勢——你不能只回答“公關”或者“品牌”。要盡可能將答案公式化——圍繞渠道的深度、長期的延展度和可持續性來談。

總客戶留存率低于大客戶留存率——大客戶的流失往往是VC很擔心的事之一。 SaaS投資人想找的是負客戶流失率，而失去有錢的客戶對此并無裨益。

服務薪資沒有包含在總銷貨成本內——通過玩數據來美化VC所看到的狀況并不是一種體面的做法。對于一家年輕公司來說，總利潤低點可以接受，但假如明明是一家科技服務公司卻要假裝成一個SaaS公司就很危險了，這對你和潛在的投資人來說都不好。它可能導致戰略方向錯誤，讓所有事情都處于不利的位置。

合同中的“例外”條款——當客戶有權不全部履行合同權益時。比如，當一位客戶有權不擴展到10個節點，但他卻想要從2個節點擴展到10個的情況。

消費品毛利低于25%，同時沒有增加毛利的途徑——這里的問題在于“規模真的能帶來總銷貨成本的降低嗎？還是說它更可能導致市場新成員毛利的壓縮？”消費品這行很難做，創始人容易一不小心融資過多，然后當需要為自己和投資人創造收益時陷入困境。如果毛利低于25%的話，這很可能會限制你前進的步伐，甚至可能根本到不了困境出現的那個階段。

現金流回收期大于1年或分多個階段的市場/訂購業務，比如，某項業務只在多個階段后實現獲客成本上的收支平衡的情況——投資人很容易對市場的成交總額數據過于關注。但是對于Uber、Zeel、Minibar這類的公司，投資者則會對他們的凈收入及其與獲客成本之間的關系格外留心，因為這些公司總收入中的一部分是隨著整個體系在變動的。如今許多市場都試圖通過SaaS收入或廣告收入來創造新的收入流，所以觀察這一趨勢對其他業務指標來帶的影響也成了一件趣事。

當某業務尚未續約（或一開始就簽署了多年合同），卻不知道怎樣追蹤/衡量顧客成功（customer success）時——你怎樣才能自信地認為消費者正在使用或者很喜歡這個產品呢？如果你沒有與使用和參與相關的數據，VC們很快就會因此開始擔心，甚至可能*終放棄與你合作。他們的資金被消耗在雄心勃勃的各種開銷上（安全、工作流、合作等各個方面），而這些開銷并沒有更大的用戶群與之相匹配，并會*終導致客戶的流失。

通過降低用戶體驗來增加數字——我們并非私募基金，所以我們并不希望看到一家“顧客至上”的公司做出為提高收益而置公司價值于不顧的決策。這類走捷徑的行為都是危險信號，應該避免。

對于內容業務來說，如果你90%的流量都來自社交媒體（主要是Facebook）——這就是一個嚴重的危險信號。目前由Facebook和Google主導著巨型雙頭壟斷，投資人很難為一個僅僅依靠社交媒體點擊誘餌來產生流量的戰略兜底。

沒有真正的營銷計劃——當公司創始人選擇一個消費者品牌時，他們要能說清楚這個品牌的意義、它的消費者是誰、不同的顧客角色有哪些、渠道/戰略分別是什么以及準備如何對它們進行測試。也許上述這些問題不會被一一問及，也許你打算請一個專業營銷人士，但不管怎樣，對于投資者來說你是否做足了功課、是不是有足夠的資源、是否掌握了基本知識這些點都是十分重要的。

SaaS業務中顧客流失率大于5%——隨著你公司規模的增長，這5%所代表的總數也會越來越大，為了保持強勁的增長率，銷售團隊的壓力也會相應增大。所以，你需要盡一切所能將顧客流失率控制在5%以下。

團隊相關的“投資禁忌”

團隊DNA——就消費者交易業務來說，VC們對那些在業務中有著交易基因的創始團隊尤為偏愛。很多時候我們都在尋找“創始人與市場匹配”的平衡點，這通常意味著我們想找的要么是親身體驗過市場痛點的人，要么在行業中有從業經驗或者長項與業務所需的核心素質相匹配的創始人，兼顧上述幾點的固然更好。

內部技術——如果你打算建立的公司以技術為依托，但這項技術又非公司內部所有的話，投資人通常很快就會將你淘汰。有些公司更傾向管理離岸開發團隊的想法，當然這個話題的趣味性僅限那些不是要依靠這項技術來實現成功的業務的范圍之內。

巨大的誤差（預算財務上50%左右的誤差）——精確無誤的財務狀況是可遇不可求的，但是他們卻是CEO們管理公司未來現金流的風向標。對于一位CEO來說，具備設定目標的能力是非常重要的。目標定不好的話不僅會削弱雇員斗志，還會有損業務的健康發展。

過度雇傭——Marc Andreessen曾多次探討過這一點，人們很容易就覺得所有問題都能通過雇更多的人來解決。但他同時也指出，這可能會催生一種文化，即：管理者被培訓和激勵后僅僅通過雇人來解決所有問題。 *終“公司人員冗雜起來，同時開始變得極難運作”。因此在雇傭戰略上你要需要深思熟慮，要去探討雇傭背后的原因以及新雇員工的角色和職責。

在過早的階段和過高的估值下融資量過大——這一點在市場部分也略有提及，這里之所以又說一遍，是因為這個融資戰略與創始人如何運營業務密切相關。盡管你能在找到真正的市場匹配之前，以1億美元估值在家里的客廳拿到1500萬美元融資，但并不代表這就是正確的做法。通常這樣做會導致更多的問題，因為你*終需要把公司做到匹配估值的規模，而這會給下一輪融資帶去很多本可避免的壓力。

不知道什么才是好的工具——作為創始人，很大的一部分特質就是要擁有豐富的資源，并且擁有從前輩（包括創始人和其他人）身上學習的能力。雖然早期投資人不會苛求你做到完美、了解世界上所有商業情報或者每一種營銷工具，但如果你開展SaaS業務的話，投資人還是希望你對即將使用到的客戶關系管理系統有個基本的了解；如果你想要以電商品牌的定位把生意做大的話，投資人則希望你對將要使用的電郵營銷平臺有所了解。如果對這些都不了解的話，投資人就會質疑你之前的工作/研究成果是否可信。

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